三亿体育春节临近，宁波博洋控股集团有限公司丝毫不见轻松气氛。1月18日，当记者来到博洋的产品设计室时三亿体育，看到设计师们正三五成群，热火朝天地讨论着他们设计的产品三亿体育，“很多产品方案需要春节前确定好，春节后就要投入生产。”一位设计师告诉记者。

　　近两年，国内不少家纺服装企业受到市场波动影响三亿体育，经营面临困境，博洋却逆势上扬，产品销量一路上涨。市场逆境中，博洋有何克难制胜的秘诀？

　　博洋集团现有员工近6000名，涉足家纺、服装两大产业，年产值达到139亿元。然而，当记者走进这样一个大型企业的“生产车间”，却不见机器轰鸣和工人忙碌，只见一台台电脑并排摆放在办公桌上，电脑桌面上显示着某款产品的商品页面或设计图纸，抑或是某一品牌的市场报告，“生产车间”的墙上挂着各种款式的服装样品，漫步其中，像是走进了一家服装博物馆。

　　当记者见到设计师何蝶梅时，她正认真地盯着电脑屏幕，对一条牛仔裤的样图做最后修改。当记者问她一年能设计出多少产品时，她打开了电脑中的一个文件夹，里面包含着她2016年设计的所有产品样图。“一共287款，我还不算最多的呢，好多同事效率比我更高。”何蝶梅说。

　　一年近300款产品设计，几乎一天完成一款，博洋的设计师为什么有如此高的效率？何蝶梅说：“以前我也在其他企业做过设计，但是效率不高，很多设计要层层批准，流程复杂。这里工作的自由度很高，我有足够的权限去按照自己的思路打造产品。”

　　高度的员工自由来源于哪里？博洋集团总裁办副主任许淑敏说：“我们把自己定位成一个品牌零售商，每一个品牌团队，无论是人员架构还是产品链条，从头到尾都是完全独立的，这样每一个小品牌都能获得足够的空间，完全实现其品牌风格和基调，不会和博洋大品牌产生太多关联。如果都变成博洋的一个系列，就难以摆脱大品牌的基因，束缚了品牌的创新。”

　　博洋服饰集团总经理应春光认为，随着市场发展，销售渠道越来越丰富，用户需求逐步多样化，“单一品类”“一款到底”的服装经营模式已经不再适用，因此，博洋选择了多品牌发展策略。

　　推行多品牌策略，博洋并非唯一。但是与其他企业以拓展市场空间为导向不同，博洋的多品牌策略则是围绕人才建设而进行。

　　“招什么样人，品牌团队自己说了算。”“花多少钱，我们团队自己定。”“是否推出这款产品，取决于我们团队的讨论结果。”在博洋，品牌团队享有高度的自由和极大的运营权限。

　　为了最大限度放权，博洋将企业架构由事业部制改为公司制，集团领导层只负责做好后勤保障，对运营公司实行上不封顶下不保底的激励机制，等品牌实现盈利后，给予管理者相应股份。品牌团队有了较大的自主决策权，一大批充满活力的新锐团队成长起来。

　　当产品在面临市场困境时，灵活的组织结构让团队能够快速反应三亿体育。博洋的德玛纳是一个主打欧美风的全品类女装品牌，2013年，在国外品牌的冲击下，德玛纳一度面临生存危机。这时候，团队迅速转变思路，减少线下运营，发力线上运营，同时将产品聚焦于牛仔这一细分品类。第一年就止住了颓势，第二年重新实现了盈利。

　　博洋的活力还源自团队成员的年龄结构，其员工的平均年龄只有27岁。年轻员工熟悉互联网时代的多样化需求，并且很多人都是从基层干起来的，对市场变化和潮流趋势有着敏锐的嗅觉，这也是博洋集团领导层敢于放权、愿意放权的重要原因。

　　高度自由，并不意味着品牌团队可以随意设计推出产品。团队在决定是否推出某一产品前，都必须“数据先行”。

　　1月19日，记者在计划部门办公区遇到了产品分析师陈幼春，她正在研究一份市场报告，报告上记录着某款春季服装的详细数据。例如，同款产品一年来的消费量是多少？每个价位的产品占据多大的市场？流行长款还是短款？陈幼春说，这份报告将提供给设计部门，作为他们设计同类产品的重要依据。

　　在博洋，每个品牌团队都有进行数据挖掘、分析消费者行为偏好的大数据部门。消费者的网购记录，都成了博洋分析产品市场前景的数据。

　　许淑敏说：“中国市场足够大，市场竞争也十分激烈。现在社会群体个性化极强，年龄相差5岁的社会群体，对于品味、时尚的理解都显著不同，要寻找市场突破口，必须从细分市场切入，而大数据是精准把握细分市场的有效工具。”

　　陈幼春2004年加入博洋后，就一直做市场分析工作，对于大数据的应用所带来的好处，她感触很深：“早期我们做市场分析时，只能去商城里跑，或者收集自己品牌门店的信息，不但费时费力，结果也不够全面。使用大数据后三亿体育，我们足不出户，就可以全面掌握某产品在全国市场的销售情况，并且依托大数据推出的产品，市场契合度更高，更受消费者欢迎。”

　　果壳家居服是近年来博洋服饰中大数据应用的成功案例之一。2013年，博洋一位设计师提出了做家居服的构想。当时博洋以休闲服为主，隔行如隔山，对于家居服的市场需求并不了解。这时候，大数据成了帮助设计师的重要工具。果壳家居服团队发现，20岁到35岁的年轻人开始有了自己的时尚追求，又有了对于家居穿衣舒适度的追求，并且开始有了自己的收入，获得了一定的消费能力。因此，团队决定做一个面向年轻人的时尚家居服品牌。产品团队将果壳家居服的风格确定为偏日韩潮流风，价格定位也比市场已有家居服高出两至三倍。如今，果壳以“能外穿的时尚家居服”的品牌形象赢得了消费者喜爱，年销售额已达2亿元。

　　小团队的组织机制创新提升了企业的创造力，大数据的市场探索创新提升了企业的市场挖掘能力，而博洋对于家纺服装两大产业的专注，则成为企业两大创新的有力基础。

　　家纺服装市场竞争日益激烈，产品利润空间并不高。面对市场上其他高利润行业，很多企业调转船头，投身其中，博洋却不为所动，一直专注于家纺和服装两大产业。在博洋董事长戎巨川看来，只有保持专注，做好自己擅长的产品，才能打造百年品牌。

　　生产部的陈梅娟一年前跳槽来到博洋，吸引她的正是博洋的产品专注度，“我特别喜欢服装产品，就想找一个专注做好服装的企业”。

　　为了把业务做好做精，博洋还砍掉原有的生产加工业务，把生产环节外包给更擅长的企业，把精力专注于产品品牌设计和市场营销。

　　但是生产环节外包并未削弱博洋的产品供应能力。在博洋的供应链当中，按照配合度的不同，一共有四级供应商，一级供应商对博洋的配合度最高，甚至可能只为博洋一家企业提供生产加工。二级供应商则以生产加工博洋的产品为主，同时也会兼顾一些其他业务，三级四级按此类推，配合度递减。供应商的四级组成结构，既全面又灵活，保证了博洋稳定的产品供应，有效提升了其应对市场波动的能力。

　　家纺服装市场分工精细，产品链条上任何一家企业产生波动，都可能影响到链条上的其他企业。博洋如何与供应商有效配合，共同应对市场风险？许淑敏说：“以原材料价格的市场波动为例，当原材料价格下降，我们会和供应商一起做原材料储备。比如去年鹅绒价格较低，我们就储备了一些，这样鹅绒价格上涨时，就不会出现被迫涨价而影响销售的情况。”而当供应商企业生产、经营出现困难时，依据不同的合作程度，博洋则会给予其设备升级、技术改造等帮助。

　　“家纺集团、服饰集团主力品牌实现两位数以上的增幅，唐狮线上业务增幅翻倍，第二梯队新兴品牌如果壳、德玛纳实现100%以上的增长。家纺集团实现店铺规模和零售的大幅增长，线下涌现出多个千万级的店铺。”走完2016年，博洋交出了这样一份成绩单，这是对博洋专注做好家纺服装产品的最好回报。(经济日报·中国经济网记者 袁 勇)

　　市场逆境中，博洋成绩斐然，小团队、大数据和专注力成为他们的法宝。但是在记者看来，博洋的发展策略建立在对市场和自身都有着清晰认识基础上。采访中，博洋总裁办副主任许淑敏的一句话让记者印象深刻：市场足够大，蛋糕足够多，关键是怎么挖掘，要明白自己有什么，缺什么。

　　随着企业的发展壮大，往往会出现执行效率低的情形。而在服装这种讲求时尚的行业，管理层也许并不比基层的年轻员工更加了解市场需求的变化。博洋的组织架构，则让这些问题得到了化解。小团队获得了高度的自由，释放了活力，大胆地在市场中前行。而集团则成为小团队的有力后盾，做好后勤保障，各展所长，企业的资源得到了完美配置，创造力持续提升，新产品不断推出。

　　大数据的应用并不新鲜，但如何用好是一门学问。博洋对于大数据的应用依然离不开专业人员积累的产品经验。拥抱技术，而又不滥用技术，是正确使用之道。博洋对于家纺和服装产品的专注度很高，当很多企业开始不断拓展自己的商业链条，蜂拥至高利润行业或者试图打造大而全的产品门类时，博洋却反其道而行之，为何？许淑敏的看法是：“市场竞争已经十分激烈，在各类产品中争夺大份额并不现实，脚踏实地，打磨好自己擅长的产品，才能打造精品，从细分市场入手找到切入口，慢慢寻求突破。”

　　清醒认识市场，清醒认识自我，正是博洋在市场逆境中克难制胜的基础。(经济日报·中国经济网记者 袁 勇)