三亿体育他指出，今年1-6月份茵曼销售额增长了44%，而且这个增长是高质量的增长，即要增量、增质、增效，而且“战胜恐惧，唯有热爱”。
7月13日消息，在“韧性”2023服装产业数字化创新峰会上，汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华发表了题为《时尚棉麻的增长密码》的演讲三亿体育。他指出，今年1-6月份茵曼销售额增长了44%，而且这个增长是高质量的增长，即要增量、增质、增效，而且“战胜恐惧，唯有热爱”。
（温馨提示：本文为速记初审稿，在不影响原意的基础上，由亿邦动力编辑整理。）
今年我看到身边有很多企业家，原来做得风生水起，规模很大，但是今年变成了失信人，企业融资也难，面临着回购的压力，还有负债，说大的环境不好。
今年的零售市场无论是线上线下，整个消费指数也没那么高了，增长很难、很焦虑，但是我认为没有必要，大的形势固然不好，任何时候我会说，好的时候我们能做得很好吗？不一定。难的时候，那我们应该怎么做呢？任何时候我们不要抱怨，不要过度地悲观；改变自己，才有可能在激烈市场竞争当中取得你自己该发展的部分。
我们的规模还很小，这里用一组简单的数据，今年1-6月份增长了44%，但是这个增长我认为是高质量的增长，什么叫高质量的增长？就是你要增量、增质，还要增效，这才是高质量增长，否则的话就是一个虚假繁荣的GMV。所以实现双增，我认为是不容易的。
***个，流量去哪了？阿里、京东三亿体育、唯品会等等大家都觉得是传统电商，现在又出现了内容电商，企业要如何抓住一个个周期。这种周期的变化看谁能抓得住。有的品牌抓住了一波浪潮红利，那可能是风口上的猪，这个风口一旦过了以后，猪就摔死了，所以那是一个短命的猪。大家看到流量趋势，抖音，视频号在迅猛发展。
第二个，疫情，到底明年后年还有没有疫情？我们在疫情期间又怎么想的？为了寻找这个答案，我今年跑了很多城市，我觉得线下的效率确实跟线上没法比。线下购物中心租金真的很高，另外礼拜一到礼拜五下午五点钟之前线下真的没什么人。租金高，客流又没有，那怎么办呢？去年我们封控在公司里面（广州海珠区），公司封了差不多接近两个月。这个时候我们又该怎么做呢？
前面讲到流量，现在流量去哪里呢？基本上在抖音、小红书、视频号迅猛爆发，如果抓住这新平台，这几年至少可以活得很好。如果没抓住，你会很难。
过去我们的用户讲性价比。我说茵曼也好，公司也好，没办法跟很多微小企业就比性价比。***个我们一年纳税接近几千万到上亿。第二个，我们有社保公积金。第三个，一整套的人员体系，我们没办法像城中村工厂那样，一个晚上加个通宵就干出来。
快和品质天生是矛盾的，所以说我们的成本是没法跟他对比的。那我们能做的是什么？价值创新，所以我们要做的是研价比和质价比，不谈性价比。拼多多你说便宜9.9块，人家比你还便宜，8.9块，7.9块，19.9块的东西很多很多，所以说比便宜永远比不过。
我是从做外贸工厂，后来转做品牌。很多人到我这里来交流，茵曼老方，你是如何从外贸工厂型的企业转型做品牌企业。我说***个，你不要什么都做；第二个你不要说你是工厂，我是自己的工厂，我有成本优势，价格很低，杀低价。我说以这样的思维你肯定做不成品牌，你眼里只有价格。我们认为现在是研价比、质价比的时代。
现在线下很难，该关的可能也已经关了，还有很多老板线下今年是不扩张，线下很难做。我认为恰恰这是茵曼的机会，茵曼从2015年开始走到线下，那时候我们觉得挺难，没有经验，一个线上品牌走到线下，原来是空中的，现在要打地面战不容易，线下有很多传统的大牌，甚至国际品牌你要去竞争。
但是疫情我认为机会来了，去年12月份我们觉得越是疫情越是要抓住机会，只有这个时候才有机会，为什么？因为很多品牌，很多购物中心，他们快绝望了，撑不住了，直营店的租金，全国几百家上千家的直营店，一个门店如果四五万的租金不得了，撑不下去了，释放了很多好的位置出来。茵曼原来要租主流的位置挺难，但是因为疫情，茵曼今年大体调整了我们的战略，我们今年进了非常多主流的购物中心，深圳的，番禺的，广州的很多好场，现在7万、10万的租金我们敢拿，而且让我们进了主流的购物中心和主流的位置，我认为这是我们的机会。
当然，好的机会抓住了，最后是能够把店效坪效做起来才真正长期占据这个品牌好的心智。如果没有数字化，就算抓住的再准，也很难实现你的增长。马车再快都跑不过汽车。方法不对，努力白费，燃油车也是一样，如果原来开过燃油车，现在开特斯拉去对比，发现特斯拉的便利程度，中国的电车市场跟摩拜单车时代一样，白热化的竞争，但确实是个机会，比亚迪前段时间的U8发布会我也很动心，我觉得挺好，比传统的宝马、奔驰肯定要好，电车能够跑一千多公里，驾驶的快感很舒服，关键是很省油，又好看，又能省油，所以要讲究方法。另外，你要抓住一波一波的浪潮，一波一波的经济周期。
从数字化方面，我们要实现哪些？比如运营体系，还有供应链体系、私域。我说线下要做好，礼拜一到礼拜五，购物中心没人，如果你不能够把直播和私域干好，线下高昂的租金背后，压力真的很大。只有创新才能够赢得竞争力。
很多人说，茵曼在抖音干的挺猛，去年一天只能干三五十万，现在一天能够过300万三亿体育。今年我们并不是抖音增长了，应该是全渠道在增长，我们的唯品会、天猫等等都增长了30%以上，整体做到了44%的增长。增长背后跟汽车一样，如果底盘不行，跑高速超过120码的时候就飘了，所以我们底盘要稳很重要。就是一整套的组织能力，供应链体系，数字化能力。
中国到底能不能产生千亿的牌子？我做了一个对比，游总讲的都是产业互联网模式。我们茵曼也是一样，就是产业互联网。看全球的千亿，内衣还没有过千亿的，但是在服装领域里面有过千亿的。
全球千亿的服装品牌到底有哪些特征呢？我认为是叫质价比，包括优衣库也好三亿体育，ZARA也好，我觉得品质并不差，并不能说太好，但是我认为它是有质价比的。
第二个是产品受众面挺广。第三个是直营，搞联营、搞加盟的最终是很难干到千亿的，一定是直营+联营的模式。
另外，现在的人工成本越来越高，如果店铺里面还要非常多的人来做服务，成本居高不下，更多的是靠货架、陈列等等，让顾客如何做到自选式。比如大家看到的ZARA也好，优衣库也好，它的店员很少，但是通过了店铺的动线设计，让顾客自选，而不是营业员跟在你的后面，不断的跟着你要买什么，让消费者有个自由的购物的氛围，这样大量节省了人员。只要用刚毕业的大学生，他有强大的培训体系，让一个刚毕业的毕业生能够在ZARA、在优衣库做营业员。他有很强大的人才复制体系。
第五个，品牌要做大，肯定要做全球化。中国有14亿人口，能不能把中国市场先做好？但是到欧美一些国家，我前几年去***给我爆发了很多想法。***什么都没有，要土地没土地，甚至要水都没水，他想做什么？做高科技，一家一两百万小公司就能够诞生10亿美金估值的公司，就是立足于做全球市场。公司诞生的***天就不只是做中国市场，本土市场，而是做全球市场。
所以我们要学会抓住底层逻辑，要做模式升级。大家看全球的千亿服装品牌，这是2022年的财报收入，ZARA去年做了2496亿，同比增长了17.5%三亿体育。2022年也是疫情，H&M做了1284亿，优衣库做了1177亿。
刚才看到所有服装品牌的主流经营模式，包括茵曼，现在所有走的是直营+联营模式。我们***了传统的联营模式，大部分的品牌是要订货。今年要开一个秋冬季的订货会，找个五星级酒店，把全国的加盟商叫过来，走一个大秀，最后订货。对品牌商来讲把货卖出去了，但是加盟商就痛苦了。为什么？疫情来了，或者线下没有客流了，我订了很多货，最后卖不掉，一大堆库，存赔死了。
我们茵曼改变了这种模式，货是我的，只用你的店铺，大大减少了你的创业成本，***个不用订货，第二个只要管好店，找好铺，公司给你统一经营，我们给你铺货，卖不完算我的，这个对我们零售能力是有极高的考验。因为我们把责任负担都放在品牌商，我们做好分工。做茵曼的联营商也好，在疫情这三年也好，他的日子并没有那么难过，因为他没有压库存。
茵曼的产业互联网，***个是数智化的品牌，加上智能的中台，最后加上智能制造。茵曼平台门店模式是五大统一。
最后是来驱动整个供应链，我们现在能够做到90%的售尽，线下比线上稍微低一些，因为有全国物流，要经过总部仓再到门店，是有一定的物流时间差距。
数智品牌到底要怎么做？要利用网络协同的数字智能技术，链接上下游企业环节来推动内外流程，生产要素要进行变革重组，形成新的产业协作。
一个企业***的成本就是信息不能共享，作为老板天天问你的下属干的怎么样，要让全生产链要素在数智平台上实时看到数字流动，未来十年数字智能化一定会成就中国过百亿过千亿的服装品牌，茵曼我们的模式就是店铺生意+电商生意+私域的生意，我们已经从1个亿到10个亿的高速增长期，现在在以主流品牌的使命进攻主流商圈来服务更多的消费者。
今年我去了新疆，我认为女生买衣服，***个重要的是款式，做好款式这个事情很多很多，但是我认为买衣服最重要的是舒适，从我们创立的***天开始就把棉麻作为主要材质叫“舒适棉麻穿茵曼”，所以我们一直是用新疆棉，今年跟中国棉花研究所国棉联盟签约，茵曼坚持使用推广新疆棉的战略合作，从棉花的种子到衣服成品，到消费者可以溯源，穿我们茵曼衣服也好，衬衫也好，能够知道我们的棉来自哪里。
以前有一组照片是说在内地有很多人去新疆摘棉花，那是很久很久以前的事情了。到了新疆以后才知道，那个棉田不像我老家江西一样，是一亩两亩，基本上新疆的棉田是100亩，1000亩。
不管环境也好，还是做品牌做到今天也好，做工厂做到今天也好，我认为只有八个字“战胜恐惧，唯有热爱”爱觉不累，这是我最后总结的一句话。我还有一个视频“一个没有四肢的男子”—是我在高管里面经常放的，我们不要抱怨环境好不好，资源好不好，看了这个视频以后一定会有新的动力，没有条件创造条件也要上。